Artikel

The Lean Startup door Eric Ries - Een gedetailleerd hoofdstukoverzicht

Het is eerlijk om te zeggen dat The Lean Startup van Eric Ries de wereld heeft getransformeerd zoals wij die kennen. Het Lean Startup-model, een bestseller uit de New York Times, is een wereldwijd fenomeen dat getrouw wordt gebruikt door individuele ondernemers en grote bedrijven over de hele wereld - met verbluffende resultaten.



Gezien de verbluffende referenties van Eric Reis, weet hij duidelijk waar hij het over heeft. Werkte als de CTO van de IMVU sociaal netwerk , de mede-oprichter van FastWorks, de oprichter en CEO van de Long-Term Stock Exchange, en de resident-ondernemer aan de Harvard Business School, IDEO en Pivotal, is het Lean Startup-bedrijfsmodel gebaseerd op een schat aan doorleefde ervaring.

Om deze Lean Startup-samenvatting recht te doen, hebben we de manier weerspiegeld waarop Ries het boek heeft gestructureerd, dat is opgesplitst in drie hoofdgedeelten:





  1. Visie - Hier pleit Ries voor een nieuwe discipline van ondernemend management.
  2. Steer - Deze sectie gaat dieper in op het Lean Startup-bedrijfsmodel.
  3. Accelerate - Hier ligt de focus op hoe je Lean Startups zo snel mogelijk door de ‘Build-Measure-Learn'-feedbackloop kunt krijgen.

Laten we dus eens kijken naar het revolutionaire Lean Startup-model.

het magere opstarten


OPTAD-3

Inhoud posten

Wacht niet tot iemand anders het doet. Huur jezelf in en begin de baas te zijn.

Begin gratis

De Lean Startup Samenvatting en recensie Deel 1: Visie

De definitie en oorsprong van de Lean Startup

Het Lean Startup-model ontleent zijn naam aan de productierevolutie van Toyota, geleid door Taiichi Ohno en Shigeo Shingo. Ze transformeerden Toyota tot een bloeiend wereldwijd bedrijf door zich te concentreren op de volgende principes:

  1. Gebruikmakend van de kennis en creativiteit van individuele medewerkers
  2. Krimpende batchgroottes
  3. Gebruikmakend van just-in-time productie en voorraadbeheer
  4. Cyclustijden versnellen

Deze aanpak bracht het verschil naar voren tussen waarde-genererend gedrag en verspilling - principes die de Lean Startup-methode overbrengt naar de context van ondernemerschap.

Ries is er daarom stellig van overtuigd dat het succes van een startup niet noodzakelijk is om een ​​goed idee te hebben, of zelfs maar om op het juiste moment op de juiste plek te zijn, maar om het volgen van de juiste processen. Daarom is het Lean Startup-model gebaseerd op het volgende:

  1. Snelle cyclustijden
  2. Focussen op wat de klant wil (zonder ze eerst te vragen)
  3. Wetenschappelijke benaderingen gebruiken om beslissingen te nemen

Het Lean Startup-bedrijfsmodel is dus een nieuwe benadering van de ontwikkeling en innovatie van Nieuwe Producten die zich richt op snelle iteratie, klantinzicht, creatieve visie en flinke ambitie tegelijk.

eric ries citaten

Gevalideerd leren - een nieuwe benadering van gegevens

Het Lean Startup-model heeft een uniek concept dat Reis 'gevalideerd leren' noemt. Deze benadering van leren is nauwkeuriger, beknopter en sneller dan traditionele vormen van marktvoorspelling of bedrijfsplanning.

Om eerst te begrijpen wat gevalideerd leren inhoudt, moeten we benadrukken welke van onze inspanningen waarde creëren en welke verspilling veroorzaken. In plaats van voortdurend te proberen een product bij te werken en te verbeteren, moeten we bijvoorbeeld nagaan of klanten überhaupt in ons product geïnteresseerd zijn. Alles wat de klant geen waarde oplevert, is verspilling.

Maar hoe weten we wat onze klanten waarderen in ons product? De sleutel is om zo snel mogelijk een versie van het product te verzenden om echte gegevens te verkrijgen. Gevalideerd leren is het proces van het trekken van conclusies uit deze gegevens, op basis van feitelijk klantgedrag - niet op basis van de feedback die klanten kunnen geven via een enquête of interview over wat ze hypothetisch zouden kunnen waarderen aan een product waarmee ze nog geen interactie hebben gehad.

Vertrouw er in wezen niet op dat klanten van tevoren weten wat ze willen. Vertrouw in plaats daarvan op de manier waarop ze zich gedragen met een tastbare versie van het product en gebruik deze gegevens om toekomstige beslissingen te nemen.

Vrijheid om te experimenteren is essentieel

Vanuit het perspectief van de Lean Startup is een experiment niet alleen een theoretisch onderzoek, het is de eerste versie van het product. Zoals vermeld in het vorige hoofdstuk, benadrukt Reis het belang om klanten zo snel mogelijk met een product te laten communiceren, aangezien het de resultaten van dit experiment zijn die de richting van het product bepalen.

Hier brengt Reis het fascinerende voorbeeld van Nick Swinmurn, de oprichter van Zappos, nu 's werelds grootste online schoenenwinkel. Voordat online winkelen echt een vlucht nam, experimenteerde Nick systematisch met het uitzoeken of klanten bereid zouden zijn om online schoenen te kopen door dit proces te volgen:

hoe lang kan een Facebook-bericht zijn
  1. Hij benaderde plaatselijke schoenenwinkels en vroeg of hij foto's van hun inventaris mocht maken.
  2. Hij plaatste de foto's online om te zien of klanten ze zouden kopen.
  3. Als ze dat deden, keerde hij terug naar de winkel, kocht het paar schoenen tegen de volle prijs en stuurde ze door naar de klant.

Deze benadering is kenmerkend voor de experimentele methode van Lean Startup. In plaats van verstrikt te raken in het organiseren van een hele productlijn met voorraden, magazijnen en distributeurs, begon Zappos klein en gebruikte hij de snelst mogelijke manier om zijn hypothese te testen dat er vraag was naar online schoenen.

Bovendien hield Zappos zich daarbij niet bezig met traditionele methoden van marktonderzoek of klantonderzoeken die zouden hebben gevraagd wat klanten wilden in plaats van hun werkelijke gedrag te onthullen. In plaats daarvan was hij in staat om de klanten en distributeurs die aan zijn kleinschalige experiment deelnamen, te observeren, ermee te communiceren en direct te leren. In 2009 kocht Amazon Zappos voor $ 1,2 miljard.

Daarom zijn gevalideerd leren en snel experimenteren een integraal onderdeel van de Lean Startup-bedrijfsmethode. Tegen de tijd dat de eerste iteratie van een product is gedistribueerd, heeft het een aantal klanten verzameld en een schat aan gegevens opgeleverd over wat wel en niet werkt in de werkelijkheid, in plaats van te veronderstellen wat in de toekomst zou kunnen werken. Zoals Steve Blank, een ondernemer in Silicon Valley, stelt, bestaan ​​alle gegevens die we moeten verzamelen over klanten, markten en leveranciers alleen 'buiten het gebouw', d.w.z. in de echte wereld.

Het Lean Startup-overzicht en beoordelingsgedeelte 2: sturen

De Lean Startup is afhankelijk van minimaal levensvatbare producten

Minimum Viable Products (MVP's) zijn essentieel voor de Lean Startup-methode, omdat ze het proces van gevalideerd leren zo snel mogelijk vergemakkelijken. Niet te verwarren met het kleinste product dat op de markt kan worden gebracht, ze zijn gewoon de snelste en meest moeiteloze manier om door de Build-Measure-Learn feedback-loop te snuffelen. De Build-Measure-Learn feedback loop is de fundamentele basis waarop een startup groeit. Eerst wordt een product gebouwd en getest in de echte wereld, vervolgens worden de successen en mislukkingen gemeten, en vervolgens, op basis van de meetbare gegevens, kan gevalideerd leren de volgende fase in de ontwikkeling van het product informeren.

MVP's variëren enorm in complexiteit, van eenvoudige advertenties tot vroege prototypes. Ondernemers hebben echter de neiging om te veel functies op hun MVP op te nemen - vereenvoudig bij twijfel altijd. Elke functie die niet bijdraagt ​​aan wat u moet leren, moet worden verwijderd, aangezien de tijd die eraan wordt besteed, verspilling is.

Een van de belangrijkste daagt ondernemers uit , en zelfs teams in het algemeen, worden geconfronteerd bij het maken van MVP's zijn de traditionele opvattingen over wat kwaliteit betekent. Een MVP zo snel mogelijk op de markt brengen, voelt vaak niet als een goede weergave van de volledige vaardigheden van een professional. Dit is waar een nieuw perspectief moet worden aangenomen, waarbij de MVP wordt gezien als een essentiële stap op weg naar het bouwen van een hoogwaardig product en zonder welke dit moeilijk zal blijken te zijn.

Een bijkomend struikelblok is dat MVP's, vaker wel dan niet, geen positieve feedback van klanten krijgen. Hoewel deze gegevens nog steeds waardevol zijn voor gevalideerd leren en de Build-Measure-Learn-feedbackloop, kunnen dergelijke resultaten door een team als ontmoedigend worden geïnterpreteerd. De oplossing is om werknemers voor te bereiden op dergelijke resultaten, en in plaats daarvan een toewijding aan iteratie, innovatie aan te moedigen en dergelijke tegenslagen als onderdeel van het proces te zien. De MVP is inderdaad slechts de eerste stap op het leertraject.

minimaal levensvatbaar product

Lean startups moeten hun successen en mislukkingen optimaal meten

Startups meten hun succes vaak door een mijlpaal te creëren, in contact te komen met een paar klanten en te kijken of hun totale aantal toeneemt - maar dit is een gebrekkige manier om de voortgang te meten. Hoe kunnen ze er zeker van zijn dat de wijzigingen in cijfers verband houden met de wijzigingen die ze hebben aangebracht? Dit is waar Reis ons twee uitstekende Lean Startup-tools biedt om onze resultaten effectief te meten: innovatieboekhouding en bruikbare statistieken. Laten we beginnen met het uitpakken van de eerste.

Innovatieboekhouding stelt startups in staat om objectief te bewijzen dat ze gevalideerd leren gebruiken om een ​​duurzaam bedrijf te bevorderen. Het werkt in drie stappen:

  1. Implementeer een MVP om echte gegevens te verkrijgen over de huidige status quo van het bedrijf. Een MVP helpt bij het integreren van echte basisgegevens van klanten in het groeimodel van een startup, zelfs als de klanten de MVP momenteel niet waarderen.
  2. Startups moeten proberen om naar hun ideale basislijn te gaan. Elk initiatief dat een start-up onderneemt, moet gericht zijn op het verbeteren van slechts één van de groeidrijvers. Een startup zou bijvoorbeeld het activeringspercentage van nieuwe klanten kunnen kiezen als een motor voor groei en besluiten dat hun baseline voor deze driver momenteel te laag is. Bijgevolg kunnen ze het ontwerp vernieuwen om het voor de klant gemakkelijker te maken om te gebruiken. Deze ontwerpwijzigingen moeten de activeringssnelheid verhogen. Anders moet het ontwerp als een mislukking worden beschouwd.
  3. De beslissing om te draaien of door te zetten. Als de drijfveren van het bedrijfsmodel niet verbeteren, wordt er geen vooruitgang geboekt. Dit zou een duidelijke aanwijzing zijn waarop het bedrijf moet draaien - hierover meer in het volgende hoofdstuk.

Naast innovatieboekhouding presenteert Reis bruikbare statistieken als een verdere manier om de manier waarop Lean Startups hun resultaten meten, te verbeteren. Bruikbare statistieken moeten voldoen aan de drie A's. Ze moeten: actiegericht, toegankelijk en controleerbaar zijn.

  1. Bruikbaar - Wil een datarapport als actiegericht worden beschouwd, dan moet het een duidelijke oorzaak en gevolg aangeven, zodat er geen grijze gebieden voor succes of falen ten onrechte worden toegeschreven aan het gedrag van verschillende afdelingen.
  2. Toegankelijk - Veel rapporten zijn volledig niet te ontcijferen voor veel managers en werknemers die ze moeten gebruiken als basis voor het nemen van beslissingen. Rapporten moeten daarom zo eenvoudig mogelijk en zo breed mogelijk toegankelijk zijn om ervoor te zorgen dat het hele team aan boord is.
  3. Controleerbaar - De rapporten moeten waarheidsgetrouwe feiten bevatten. De gegevens moeten bijvoorbeeld afhankelijk zijn van het echte gedrag van of interacties met de klanten.

De Lean Startup Eric Ries

De moeilijkste vraag om te beantwoorden: draaien of doorzetten?

Een van de moeilijkste beslissingen waarmee een ondernemer te maken zal krijgen, is beslissen of hun startup moet draaien of doorzetten. Een van de grootste blokkades voor creatief potentieel is inderdaad de slecht gemaakte keuze om vol te houden met een falende startup-aanpak. Een weloverwogen draaipunt in een nieuwe richting kan ondernemers echter helpen om op weg te gaan naar een duurzaam, succesvol bedrijf.

Reis stelt dat wanneer ze praten met ondernemers die hun bedrijfsmodel hebben gedraaid, ze bijna altijd zullen zeggen dat ze zouden willen dat ze eerder hadden gedraaid. De redenen waarom ondernemers het draaien uitstellen, zijn vaak drieledig:

  1. Vanity-metrics moedigen ondernemers aan om conclusies te trekken uit de gegevens die overeenkomen met hun wensen in plaats van met de werkelijkheid, wat op zijn beurt betekent dat ze niet geloven dat verandering nodig is.
  2. Onduidelijke hypothesen die, door hun onduidelijke aard, het onmogelijk maken om een ​​volledige mislukking te ervaren, verhullen opnieuw het feit dat een radicale verandering inderdaad nodig kan zijn.
  3. Veel ondernemers zijn gewoon bang om te draaien. Het erkennen van een mislukking kan rampzalig zijn voor het moreel van het team, en wat meer is, de angst voor hun nieuwe suggestie Business idee , geen kans krijgen om zichzelf echt te bewijzen na het draaien is geweldig.

Het Lean Startup-model benadert pivotering echter als een gestructureerde vorm van verandering die een nieuwe hypothese over het product, het bedrijfsmodel of de motor van groei test. Dit is de kern van het Lean Startup-bedrijfsmodel. Het is wat bedrijven die de methode implementeren zo robuust maakt dat ze, als ze moeten draaien, alle tools hebben (denk aan gevalideerd leren, vrijheid om te experimenteren, MVP's, innovatieaccount en verantwoordelijke metrics) om dat te doen, met zowel dynamiek als moed.

De Lean Startup Samenvatting en recensie Deel 3: versnellen

Denk groot, denk aan kleinere batchgroottes

Hoewel het misschien contra-intuïtief aanvoelt, is het werken met kleine batches veel efficiënter dan het produceren van massale batches van een bepaald product. De reden? Bij kleine batches kunnen kwaliteitsproblemen veel sneller worden opgespoord en verholpen dan bij het produceren van grote batches, wat op de lange termijn een aanzienlijke tijdwinst oplevert.

Reis stelt inderdaad dat wanneer hij werkt met bedrijven die een grote batchaanpak hanteren, het vaak het geval is dat het team hun werk 5 of 6 keer moet overdoen voor elke productrelease. Dit druist in tegen het kernprincipe van de Lean Startup-methode, namelijk het onnodig verspillen van tijd.

Veel meer traditionele managers vinden het echter moeilijk om na te denken over het switchen van een grote naar een kleine batch mentaliteit. Dit komt omdat het instinctief als inefficiënt wordt ervaren. Dat is de blinde overtuiging dat grote batches superieur zijn dat vaak wanneer een groot batch-systeem helemaal verkeerd is gegaan, werknemers en managers waarschijnlijk zichzelf de schuld geven in plaats van het systeem zelf.

De Lean Startup-methode richt zich op het formuleren van een hypothese en het op de markt krijgen van een MVP, met behulp van de kleinst mogelijke batchgrootte, binnen het kortste tijdsbestek. Grote batches laten dit soort snelheid niet toe, en bovendien verlengen ze het gevalideerde leerproces, waardoor het veel moeilijker wordt om een ​​succesvol product aan te passen en te verfijnen. Bovendien betekent kleine batches kleinere voorraden, waardoor er voldoende magazijnruimte vrijkomt - deze radicale voorraadvermindering is waar lean manufacturing, zoals ontwikkeld door Toyota, zijn naam aan ontleent.

Start uw motoren, nu hebben we het over duurzame groei

Reis definieert duurzame groei binnen een startup als 'nieuwe klanten komen voort uit de acties van eerdere klanten'. Er zijn vier manieren waarop klanten uit het verleden duurzame groei stimuleren:

  1. Mond op mond - Dit is het resultaat van het feit dat klanten zich ongelooflijk positief voelen over het product.
  2. Als bijwerking van productgebruik - Dit verwijst naar blootstelling aan een product, bijvoorbeeld wanneer een vriend ons uitnodigt om een ​​nieuwe online betaalmethode zoals Paypal te gebruiken, zodat hij ons wat geld kan overmaken.
  3. Via gefinancierde advertenties - Om dit een bron van duurzame groei te laten zijn, moet het worden betaald uit inkomsten, niet uit investeringskapitaal.
  4. Door herhaalde aankopen of gebruik - Voor producten zoals abonnementen (d.w.z. Netflix) of vrijwillige, herhalingsaankopen (d.w.z. boodschappen) die zijn ontworpen om herhalingsaankopen aan te moedigen.

Al deze vormen van duurzame groei voeden zich met verschillende soorten feedbackloops die Reis 'motoren van groei' noemt. Hij identificeert drie groeimotoren waardoor een bedrijf succesvol kan worden:

  1. De 'plakkerige' groeimotor - Deze specifieke motor is gericht op het aantrekken en behouden van klanten voor de lange termijn. Dergelijke bedrijven volgen nauwgezet hun verloop en acquisitiepercentages. Het verlooppercentage wordt bepaald door het aantal klanten dat er niet in slaagt om een ​​blijvende interesse in het product te behouden. Als het acquisitiepercentage hoger is dan het verloop, zal het bedrijf groeien. De sleutel tot duurzame groei binnen deze motor is om je op bestaande klanten te richten en hen aan te moedigen het product te blijven gebruiken.
  2. De 'virale' motor van groei - Deze motor verschilt enigszins van mond-tot-mondreclame virale groei is een uitloper van klanten die simpelweg worden blootgesteld aan een product van bestaande klanten, zonder dat de bestaande klanten er per se enthousiast over zijn. De verspreiding van Facebook is daar een goed voorbeeld van. Het verspreidde zich niet doordat gebruikers er openlijk enthousiast over waren, maar omdat ze vriendschapsverzoeken begonnen uit te zenden via hun netwerk. Daarom richt deze motor zich sterk op de virale coëfficiënt. Verder is in dit specifieke model monetaire uitwisseling geen motor voor groei, het toont alleen maar aan dat klanten bereid zouden zijn om voor het product te betalen. Wat belangrijk is, is dat de klanten het product gebruiken en viraal verspreiden.
  3. De 'betaalde' groeimotor - In dit model heeft het bedrijf twee keuzes: ofwel de kosten voor het verwerven van nieuwe klanten verlagen, ofwel de inkomsten van elke overgenomen klant verhogen. Hier ligt de focus op de customer lifetime value (LTV), die meet hoeveel een klant voor een product zal betalen gedurende de levensduur van het product en daarvan de variabele kosten van het product aftrekt. De resterende inkomsten worden vervolgens geïnvesteerd in groei via het kopen van advertenties.

Terwijl bedrijven meer dan één groeimotor tegelijk kunnen inzetten, stelt Reis dat het vaker voorkomt dat succesvolle startups zich op slechts één motor richten en zich daarin specialiseren.

De lean startup quotes

Pas je aan door effectiever te vragen 'waarom'

Een Lean Startup wordt gedefinieerd door adaptief te zijn. Het moet zijn prestaties en operaties kunnen aanpassen aan zijn huidige context. Hoewel Reis in het hele boek het belang van snelheid benadrukt, stelt hij ook dat het voor teams van vitaal belang is om hun optimale werktempo te vinden, want wanneer een startup te snel gaat, worden essentiële gevalideerde leerervaringen volledig over het hoofd gezien.

Om adaptiever te werken, introduceert Reis het concept van de 'vijf waarom'. De kern van deze methode is om een ​​beter beeld te krijgen van de realiteit achter waarom een ​​bepaald proces is mislukt en om te voorkomen dat overhaaste, niet-ondersteunde conclusies worden getrokken. Deze methode betekent vrij letterlijk om dezelfde 'waarom' -vraag vijf keer achter elkaar te stellen in een poging de waarheid te achterhalen. Stel je bijvoorbeeld voor dat een machine in de productielijn niet meer functioneert, hier is hoe de Five Whys er in de praktijk uit zouden kunnen zien, we kunnen ons afvragen:

  1. Waarom is de machine gestopt? (Antwoord: omdat het overbelast was)
  2. Waarom was het overbelast? (Antwoord: omdat het niet effectief werd gesmeerd)
  3. Waarom is het niet goed gesmeerd? (Antwoord: Omdat de smeerpomp niet optimaal werkt)
  4. Waarom werkt het niet optimaal? (Antwoord: omdat het interne asmechanisme versleten is)
  5. Waarom is de schacht versleten? (Antwoord: Omdat we geen systeem hebben waarbij een medewerker regelmatig de smeerpompassen controleert)

Merk op hoe we vanuit een nogal macro-perspectief van een hele slijpmachine tot stilstand zijn gekomen om erachter te komen dat de reden hiervoor is dat we geen operationeel systeem hebben waarin een medewerker regelmatig de interne slijtage van de pompassen controleert. ? Vanuit dit perspectief is het nu veel gemakkelijker om het probleem op te lossen en te voorkomen dat er in de toekomst een dergelijke grote systeemstoring optreedt.

The Five Whys moedigt ook gevalideerd leren aan, aangezien het bevordert dat vragen grondiger worden gesteld om een ​​beter begrip van de realiteit van een probleem te krijgen. Om echt effectief te zijn, moeten de Five Whys worden gevraagd in een omgeving van wederzijds vertrouwen, omdat ze anders snel kunnen afdalen in een manier om verschillende teamleden de schuld te geven. Om dit te voorkomen, stelt Reis voor dat Lean Startups deze twee regels volgen:

  1. Wees de eerste keer tolerant ten opzichte van alle fouten.
  2. Sta nooit toe dat dezelfde fout twee keer wordt gemaakt.

Hoe innovatie in een sandbox te incuberen

Een traditioneel begrip van de manier waarop bedrijven zich in de loop van de tijd ontwikkelen, suggereert dat zodra ze een bepaalde grootte bereiken, ze het vermogen om te innoveren en te groeien beginnen te verliezen - maar dit is een verkeerde overtuiging. Zolang bedrijven bereid zijn zich aan te passen aan een meer flexibele managementfilosofie, kan innovatie de richting van grote, gevestigde bedrijven voeden. Voor elk bedrijf, groot of klein, om innovatie te stimuleren, hebben ze de volgende drie structurele kenmerken nodig:

  1. Schaarse maar veilige middelen - Startups hebben aanzienlijk minder kapitaal nodig dan gevestigde bedrijven, maar dat kapitaal moet veilig zijn voor elke vorm van knoeien, aangezien startups ongelooflijk gevoelig zijn voor eventuele wijzigingen in het budget.
  2. Onafhankelijke ontwikkelingsautoriteit - Startup-teams hebben volledige autonomie nodig om creatief te denken en om nieuwe producten te ontwikkelen en op de markt te brengen.
  3. Een persoonlijk belang bij het resultaat - Ondernemers moeten een persoonlijk belang hebben bij het succes van hun producten.

Wanneer een bedrijf echter een bepaalde omvang bereikt, kan innovatie als bedreigend worden beschouwd, aangezien het een verschuiving in de bedrijfsvoering en gevestigde managementsystemen vereist die veel inspanning vergen. Reis suggereert daarom dat in meer gevestigde bedrijven een 'innovatiesandbox' moet worden gecreëerd die elke impact van het experiment en de innovatie erin zal bevatten, maar waarin de leden van het startup-team de volledige vrijheid hebben. Om een ​​innovatiesandbox echt effectief te laten zijn, moet deze aan de volgende regels voldoen:

  1. Elk team kan een experiment maken dat alleen van invloed is op de sandbox-onderdelen van het product of de service.
  2. Hetzelfde team moet het experiment van begin tot eind doorlopen.
  3. Geen enkel experiment kan langer duren dan de opgegeven tijd.
  4. Geen enkel experiment kan invloed hebben op meer dan het opgegeven aantal klanten.
  5. Elk experiment moet worden geëvalueerd aan de hand van 5-10 bruikbare statistieken.
  6. Elk sandbox-team moet dezelfde statistieken gebruiken om succes te evalueren.
  7. Elk team dat een experiment leidt, moet de statistieken en klantinteracties tijdens de test in de gaten houden en er onmiddellijk een einde aan maken als er iets catastrofaals gebeurt.

Doordat steeds dezelfde statistieken worden gebruikt, is het eenvoudig om te beoordelen of een sandbox-experiment een mislukking of een succes. Door consequent dezelfde statistieken te gebruiken, cultiveert het team een ​​solide geletterdheid met betrekking tot deze statistieken voor het bedrijf als geheel. Bovendien belichaamt de innovatiesandbox de Lean Startup-methode in die zin dat het snelle iteratie, kleine batches, snelle resultaten en constant gevalideerd leren bevordert.

Bij het implementeren van nieuwe, dynamische benaderingen zoals de innovatiesandbox kunnen enkele kinderziektes veroorzaken, het kan de moeite waard zijn om managers voor te bereiden dat wanneer dergelijke systemen worden geïntroduceerd, het slechter kan aanvoelen voordat het zich beter begint te voelen. Dit is echter vaak het geval omdat eventuele problemen veroorzaakt door het originele, oude systeem te ongrijpbaar zijn om te bevatten. Daarentegen zijn eventuele problemen die door het nieuwe systeem worden veroorzaakt, in vergelijking duidelijker voor de hand liggend. De sleutel is om door te zetten totdat een meer innovatieve aanpak de nieuwe norm wordt.

eric ries

De toekomst is helder, de toekomst is slank

In wezen gelooft de Lean Startup-methode dat verspilling bijna altijd te voorkomen is als de echte onderliggende oorzaak aan het licht komt. Het eeuwenoude, gebrekkige adagium dat werknemers gewoon harder zouden moeten werken om de algehele productiviteit te verhogen, is precies een deel van het probleem, aangezien we vaak al onze inspanningen in alle verkeerde dingen steken. In plaats daarvan nodigt Reis ons uit om ons een organisatie voor te stellen waarin elke medewerker de Lean Startup-bedrijfsmethode toepast. Hij suggereert dat een dergelijk bedrijf een plaats zou zijn waar:

  1. Alle aannames zouden expliciet moeten worden vermeld en getest dankzij een authentiek verlangen om de onderliggende waarheid van de visie van een project te achterhalen.
  2. Snelheid en kwaliteit zouden worden benaderd als tweeledige entiteiten, waarbij wordt samengewerkt om de waarde voor de klant te vergroten. Een team zal bijvoorbeeld racen om zo snel mogelijk een MVP naar buiten te krijgen, maar zal deze niet onmiddellijk verlaten en het gevalideerde leerproces achterwege laten. Evenzo zullen ze geen aanzienlijke hoeveelheid tijd besteden aan het opbouwen van wat zij beschouwen als een product van hoge kwaliteit, zonder eerst de basis-iteraties ervan op de markt te hebben getest.
  3. Mislukkingen en tegenslagen zouden worden benaderd als kansen om te leren, niet als excuses om de schuld te geven.
  4. Snelheid zou worden bevorderd door af te zien van onnodig werk dat niet direct leidt tot leren.

Maar bovenal stelt Reis dat organisaties met de Lean Startup-methode eindelijk kunnen stoppen met het verspillen van zoveel tijd en moedig hun hypothesen daarbuiten in de echte wereld op snelheid en met slimme, gevalideerde leerprocessen kunnen testen die uiteindelijk helpen bij het effenen de weg naar succes.

Je kunt The Lean Startup van Eric Ries kopen op Amazon



^